Cisco System, Inc.

SEJARAH CISCO

Cisco System, Inc. didirikan oleh ilmuwan komputer Standford pada tahun 1984 dan mulai ramai dipasarkan pada tahun 1990. Produk utama perusahaan ini adalah router. Dengan berkembangnya internet, permintaan untuk product Cisco semakin meningkat dan perusahaan mulai mendominasi pasar. Pada tahun 1997, menurut Fortune 500, Cisco termasuk ke dalam lima besar perusahaan dalam pengembalian revenue dan pengembalian asset. Yang lebih mengesankan, pada 17 Juli 1998, 14 tahun seteleah didirikan, kapitalisasi Cisco melewati $100 miliar. Beberapa pengamat industry memprediksikan Cisco akan masuk ke dalam 3 perusahaan yang dominan bersama Microsoft dan Intel untuk membentuk revolusi digital.

Don Valentine, mitra Sequoia Capital adalah orang pertama yang berinvestasi di Cisco. Ia mengambil kesempatan pada perusahaan muda itu ketika pemodal ventura lain lebih berhati-hati. Ia melindungi investasi awalnya sebesar  $2,5 juta dengan cara memesan hak untuk membawa manajemen profesional pada situasi yang ia anggap tepat.

Pada tahun 1988, Valentine menyewa John Morgridge sebagai CEO. Mordgridge, seorang eksekutif yang berpengalaman dalam industry komputer, mulai membangun sebuah tim manajemen yang professional.  Tim ini ternyata bentrok dengan para pendiri, yaitu Lerner dan Bosack. Saat itu, Lerner bertanggung jawab atas layanan pelanggan dan Bosack sebagai kepala ilmuwan. Setelah penawaran umum perdana Cisco pada saham mereka pada tahun 1990, kedua pendiri menjual seluruh saham mereka dan meninggalkan perusahaan. Kepergian mereka membuat Morgridge bebas melanjutkan rencananya untuk membangun struktur manajemen yang sangat disiplin.

Morgridge percaya bahwa banyak perusahaan Silicon Valley terdesentralisasi terlalu cepat dan tidak menghargai kemampuan organisasi fungsional untuk tumbuh tanpa mengorbankan kontrol. Dengan demikian, Morgridge mempertahan organisasi fungsional tersebut. Sementara itu, Product Marketing dan R&D terdesentralisasi menjadi tiga bidang usaha (Enterprise, Small/Medium Bisnis, dan Service Provider). Manufacturing, customer support, finance, human resource, IT, dan sales organization tetap terpusat.

SEJARAH IT PADA CISCO

Pete Solvik bergabung dengan Cisco pada bulan Januari 1993 sebagai CIO (Chief Informatin Officer) perusahaan. Pada saat itu, Cisco menghabiskan $ 500 juta untuk menjalankan paket UNIX berbasis perangkat lunak yang mendukung pengolahan inti transaksinya. Bidang fungsional didukung oleh paket termasuk keuangan, manufaktur, dan order entry sistem. Pengalaman Solvik dan prospek pertumbuhan perusahaan yang signifikan meyakinkan bahwa Cisco butuh perubahan. Namun, Solvik menghindari ERP sebgai solusinya.

Kecenderungan awal Solvik adalah untuk menghindari solusi ERP. Sebaliknya, ia berencana untuk membiarkan masing-masing bidang fungsional  membuat keputusan sendiri mengenai aplikasi dan waktu pergerakannya. Namun,  semua bidang fungsional akan diperlukan untuk menggunakan
arsitektur dan database. Pendekatan ini konsisten dengan organisasi dan struktur anggaran yang telah dibuat Solvik saat kedatangannya di Cisco. Solvik merasa yakin bahwa keputusan anggaran pada pengeluaran IT yang dikeluarkan oleh bidang fungsional  sementara organisasi TI melaporkan langsung kepadanya. Keberatan Solvik untuk solusi ERP lahir dari keprihatinan tentang jenis “mega-project” yang sering terjadi pada implementasi ERP.

PERMASALAHAN BERAT YANG DIHADAPI CISCO
Seiring dengan berkembangnya perusahaan, Cisco mulai menemui banyak permasalahan dalam sistem informasinya, antara lain:

1. Ketidakmampuan sistem yang ada untuk menangani kegiatan transaksi Cisco sehari-hari yang semakin berkembang menjadi permasalahan utama yang tidak bisa diabaikan.
2. Terlalu banyak perbaikan-perbaikan atau tambahan-tambahan yang dilakukan kepada sistem yang ada, untuk meningkatkan kemampuan sistem dalam menanggulangi kegiatan transaksi Cisco yang membuat sistem menjadi sangat tidak efisien.
3. Tidak ada pekerja yang berani mengambil inisiatif untuk mengganti sistem yang ada dengan yang lebih baik, hanya diperbaiki saja.
4. Seringnya terjadi kegagalan sistem (system down) yang diakibatkan karena terlalu banyak kostumisasi yang dilakukan pada sistem dan akhirnya merusak data yang ada dalam basis data pusat.

Semua permasalahan tersebut berujung pada perusahaan yang terpakasa harus ditutup selama dua hari dan menyebabkan kerugian yang sangat besar.

LATAR BELAKANG IMPLEMENTASI ERP
Pada tahun 1994, sistem lama yang digunakan oleh Cisco menunjukkan kelemahan yang tidak bisa diabaikan begitu saja. Saat itu, pengolahan transaksi utamanya menggunakan Unix untuk semua bidang fungsional perusahaan. Solvik menyadari perlu diadakan suatu perusahaan, namun Solvik menghindari penerapan ERP karena menurutnya sistem tersebut tidak memberikan apa yang dibutuhkan untuk perusahaan. Solvik masih mempertahankan sistem lama dengan membiarkan masing-masing fungsional membuat keputusan sendiri mengenai aplikasi yang digunakan.
Metode yang tidak sah dalam pengaksesan basis data inti dari aplikasi dan corrupt-nya basis data pusat merupakan penyebab perusahaan menjadi down selama dua hari. Hal ini membuat Cisco menyadari bahwa sistem lama Cisco berada pada jurang kegagalan total. Pada Februari atau tepatnya sebulan setelah sistem mati selama dua hari, Cisco membuat tim untuk melakukan investigasi untuk mengganti sistem yang lama. Kemudian, Solvik, Randy Pond, dan beberapa manajer Cisco mengambil kesimpulan bahwa diperlukan langkah alternatif untuk menanggulangi permasalahan tersebut. Mereka berpikir untuk mengganti sistem lama dengan sistem yang baru dengan mendapatkan sponsor baru dari SPV Manufaktur, Carl Redfield.

TUJUAN IMPLEMENTASI ERP
Tujuan implementasi ERP di Cisco, antara lain:

1. Untuk menanggulangi ketidakmampuan sistem lama yang merupakan warisan atau penurunan sistem dari periode sebelumnya dalam menangani kegiatan transaksi Cisco setiap hari.
2. Untuk memenuhi kebutuhan perusahaan yang semakin meningkat.
3. Untuk mengintegrasikan sistem yang masih terpisah.

MEMILIH PRODUK ERP
Tim manajemen Cisco menyadari bahwa pelaksanaan perubahan sistem yang sesuai dengan kebutuhan bisnis akan sangat berat. Pemilihan orang yang tepat adalah poin kritikal untuk ditentukan. Solvik mengatakan bahwa Cisco tidak hanya membutuhkan orang-orang yang ahli di bidang TI, tetapi juga orang-orang yang tidak mudah menyerah. Konsisten dengan kebutuhan tim Cisco yang kuat, perusahaan juga akan membutuhkan mitra yang kuat. Solvik dan Redfield merasa sangat penting untuk bekerja sama dengan mitra integrasi yang bisa membantu, baik dalam pemilihan maupun pelaksanaan solusi pemilihan produk. Pada akhirnya, Cisco memilih bermitra dengan KPMG karena Cisco melihat adanya pengembangan bisnis dari segi aplikasi dibandingkan perusahaan lain.
Selain itu, KPMG juga memiliki orang-orang yang sudah berpengalaman di industri dan pembangunan sistem ERP. Bersama KPMG, tim yang sudah terpilih dalam proyek implementasi Cisco sebanyak 20 orang. Langkah awal yang dilakukan oleh tim adalah dengan melakukan observasi pasar. Strategi tim adalah untuk membangun sebanyak mungkin pengetahuan dengan memanfaatkan pengalaman orang lain. Tim menilai dari perusahaan besar "Big Six" dan mengambil sumber penelitian untuk menilai pengalaman mereka dari penerapan ERP. Dengan orientasi proses seleksi yang telah digunakan oleh perusahaan lain dan terus menekankan pada kecepatan keputusan, Cisco mendapat lima paket dalam dua hari. Analisa tingkat tinggi dilakukan selama satu minggu untuk menganalisa kelima paket tersebut, hingga tim memutuskan dua kandidat utama untuk implementasi paket ERP tersebut.
Selanjutnya, tim membuat Request For Proposal (RFP) untuk dikirim ke vendor. Vendor diberikan waktu dua minggu untuk merespon. Sementara vendor mempersiapkan tanggapan, tim Cisco melanjutkan "due diligence"-nya dengan mengunjungi serangkaian referensi klien yang ditawarkan oleh masing-masing vendor. Setelah analisis Cisco tentang tanggapan RFP, masing-masing vendor diminta untuk melakukan demonstrasi dan menunjukkan bagaimana paket mereka dapat membantu Cisco dalam pengolahan informasi. Dari hasil ini, Cisco memutuskan untuk memilih Oracle sebagai vendor paket ERP. Alasan terpilihnya Oracle sebagai vendor ERP Cisco, yaitu

1. Proyek ini didukung cukup kuat oleh manufaktur dan Oracle memiliki kemampuan manufaktur yang baik dibandingkan vendor lain.
2. Oracle membuat beberapa janji mengenai pembangunan jangka panjang untuk paket yang akan diimplementasikan.
3. Tingkat fleksibilitas yang ditawarkan oleh Oracle cukup menggiurkan Cisco dan Cisco juga memiliki alasan lain untuk percaya bahwa Oracle termotivasi untuk membuat proyek ini sukses.

PERGI KE DEWAN
Sebelum pergi ke dewan  untuk disetujui, tim telah memperkirakan dua pertanyaan penting yang akan diajukan oleh eksekutif, yaitu waktu dan biaya yang dibutuhkan. Oleh karena itu, tim telah mempersiapkan dan merumuskan perencanaan waktu dan anggaran biaya yang diperkirakan.
Selanjutnya, Cisco melakukan perhitungan biaya untuk kemudian mendapatkan persetujuan dari para dewan. Namun, proses ini menjadi agak tersendat dikarenakan kekhawatiran dalam pengeluaran biaya yang besar. Tim mengevaluasi tiga alternatif, berbicara tentang pro dan kontra dari masing-masing alternatif, dan menyarankan agar mengganti sistem "Big Bang" dengan satu solusi ERP. Tim berkomitmen untuk melakukannya dalam sembilan bulan dengan biaya sebesar 15 juta USD untuk keseluruhan. Namun, Morgridge meyakinkan dengan jelas bahwa proyek ERP adalah prioritas dan proyek ini menjadi salah satu goal yang akan dicapai pada tahun ini. Setelah persetujuan didapat, selanjutnya yaitu proses implementasi. Oleh karena itu, tim merasa perlu untuk menambah tim inti yang sebelumnya hanya 20 orang menjadi 100 orang dan dengan komite pengarah.

MENENTUKAN TIM IMPLEMENTASI
Karena lambatnya proses penyetujuan di bagian dewan, tim inti ERP kehilangan waktu dalam menyiapkan struktur untuk implementasi. Salah satu tindakan pertama yang dilakukan yaitu memperluas hubungan Cisco dengan KPMG melalui pelaksanaan akhir. Keputusan ini dibuat berdasarkan kinerja KPMG melalui proses seleksi perangkat lunak dan komitmen perusahaan untuk staf proek dengan sebagian sumber daya manusia (SDM) yang berpengalaman. Untuk melanjutkan implementasi, tim harus memperluas tim inti dari yang sebelumnya hanya 20 anggota menjadi 100 anggota, yang mewakili bagian-lintas dari proses bisnis Cisco.
Sekali lagi, tim hanya mencari orang-orang yang terbaik untuk dimasukkan pada proyek. Anggota tim dari seluruh Cisco ditempatkan ke salah satu dari lima "track" (tim proses area). Proses area tersebut terdiri atas:

1. Order Entry Track
2. Manufacturing Track
3. Finance Track
4. Sales/Reporting Track
5. Technology Track

Setiap area proses memiliki pemimpin sistem informasi Cisco, pemimpin bisnis Cisco, konsultan bisnis dan TI, baik dari KPMG maupun Oracle, dan SDM tambahan dari bisnis sebagai anggota tim. Kehadiran komite pengarah seperti eksekutif tingkat tinggi dari Oracle dan KPMG adalah  indikasi dari pentingnya organisasi-organisasi tersebut ditempatkan pada keberhasilan proyek. Komite pengarah adalah komite yang ditujukan untuk membebaskan dari kebutuhan atas campur tangan secara langsung dalam pengelolaan proyek. Peran komite adalah untuk memberikan dukungan tinggi untuk proyek tersebut, untuk memastikan visibilitas, dan untuk memotivasi tim.

IMPLEMENTASI ORACLE

Implementasi strategi tim menggunakan teknik pengembangan yang disebut sebagai Rapid Iterative Prototyping. Dengan menggunakan pendekatan ini, anggota tim terbagi atas beberapa serangkaian fase yang disebut Conference Room Pilot (CRP). Tujuan masing-maisng CRP adalah untuk pembangunan awal sebelum pekerjaan dimulai, untuk mengembangkan pemahaman yang lebih dalam dari segi perangkat lunak dan bagaimana berfungsi dalam bisnis lingkungan.

1. CRP0

CRP0 dimulai dengan melatih tim implementasi dan menyiapkan lingkungan teknis. Pada tahap ini, tim bekerja dalam dua upaya paralel. Upaya pertama difokuskan untuk melatih dalam pemahaman aplikasi Oracle. Cisco mengarahkan Oracle untuk mempersingkat waktu latihan yang seharusnya lima hari menjadi dua hari, dengan 16 jam per hari. Sementara pelatihan berlangsung, upaya kedua yaitu mempelajari bagaimana aplikasi berjalan.
Selama mengikuti pelatihan dan pengaturan sistem, tim inti bertemu dalam sesi yang dirancang untuk cepat mengkonfigurasi paket Oracle. Pengalaman tim selama tahap CRP0 menemukan kenyataan bahwa tanpa sejumlah besar perubahan, maka perangkat lunak tidak akan mampu mendukung kerja perusahaan secara efektif dan perubahan yang dilakukan akan substansial.
2. CRP1
Setelah mendapat beberapa pelajaran dari CRP0, tim pelaksana segera memulai CRP1. Tujuan dari fase proyek ini yaitu agar setiap jalur membuat sistem bekerja dalam area spesifik mereka. Penekanannya adalah mendapatkan sistem untuk mengakomodasi proses Cisco tanpa modifikasi. Selama CRP1, anggota tim menghasilkan script rinci yang mendokumentasikan tujuan dan prosedur yang digunakan untuk menyelesaikan proses. Berbeda dengan CRP0, anggota tim dengan hati-hati mendokumentasikan masalah yang ditemukan.
3. CRP2 dan CRP3
Tim pelaksana menemukan bagian paling sulit dari implementasi. Lingkup proyek telah diperluas untuk mencakup modifikasi utama. Salah satu perubahan lingkup utama lainnya juga menjulang. Karena dampak akhir dari proyek ini jauh lebih besar dari yang diharapkan, tim memutuskan untuk mengatasi beberapa masalah teknis yang lebih besar. Sebelumnya, sistem cenderung berkomunikasi secara langsung satu sama lain (point to point), pendekatan baru yang sekarang akan bekerja dimana semua komunikasi data akan terjadi melalui pemanfaatan gudang data (data warehouse).
ERP memungkinkan semua aplikasi Cisco untuk mengakses sumber tunggal untuk kebutuhan informasi mereka. Perubahn lingkup berarti pergeseran lebih lanjut dalam pemanfaatan sumber daya Cisco terutama untuk 100 orang departement TI. Pada akhir CRP2, modifikasi pertama berjalan di tempat. Selama waktu ini, tim implementasi terus memperdalam pemahamannya tentang Oracle dan paket layanan untuk menentukan cara terbaik agar dapat bekerja sesuai dengan bisnis proses Cisco. Tujuan akhir dari CRP2 adalah untuk memulai pengujian sistem, baik perangkat keras dan perangkat lunak, untuk melihat seberapa baik sistem itu akan bertahan untuk beban pengolahan dan volume transaksi yang diperlukan untuk menjalankan pengembangan bisnis Cisco. Fokus CRP3 adalah pada pengujian sistem lengkap dan menilai kesiapan perusahaan. Pada akhir CRP3, masing-masing dari ketua (lead) fungsional akan mempresentasikan bagian dari proses yang mereka tangani dan memberikan keputusan apakah sistem yang tengah dibangun saat ini siap untuk dilaksanakan atau tidak.